As empresas familiares representam cerca de dois terços de todas as empresas a nível mundial e geram uma proporção semelhante do PIB global (Family Firm Institute, 2017).

A maioria são pequenas e médias empresas, mas o universo inclui também algumas das maiores organizações do mundo: entre as grandes empresas cotadas, as familiares (definidas pelo The Economist, como aquelas em que a família detém pelo menos 20% das acções ou dos direitos de voto e que já passaram por pelo menos uma transição geracional) representam quase um quarto a nível global, variando entre uma em cada 16 nos Estados Unidos, uma em cada sete na Europa e uma em cada três na Ásia (The Economist, 2026).

Este tecido empresarial enfrenta agora uma transição geracional de dimensão inédita. No Ocidente, a geração dos baby boomers está a atingir a idade da reforma. Na China, onde o sector privado começou a desenvolver-se nos anos 80, e no resto da Ásia, onde os movimentos de independência nacional estimularam uma vaga de empreendedorismo uma geração antes, o padrão repete-se (The Economist, 2026).

Os números ajudam a contextualizar o fenómeno. Segundo um relatório da McKinsey de fevereiro de 2026, cerca de seis milhões de pequenas e médias empresas nos Estados Unidos enfrentarão transições de propriedade até 2035, à medida que os seus fundadores se reformam. Mais de um milhão destas empresas são candidatas viáveis à venda, representando até 5 mil milhões de dólares em valor empresarial e empregando mais de 60 milhões de trabalhadores (McKinsey, 2026).

Transições bem conduzidas poderiam preservar até 12 milhões de postos de trabalho e proteger cerca de 250 mil milhões de dólares em poder de compra local anual. No entanto, a preparação para esta transição é geralmente insuficiente. Segundo dados da Deloitte, apenas 57% das empresas familiares não cotadas nos Estados Unidos dispõem de um plano de sucessão.

A ausência de planeamento pode gerar consequências graves, como por exemplo disputas judiciais prolongadas entre herdeiros, à semelhança do que aconteceu com o grupo sul-coreano LG após a morte do seu presidente (que não deixou testamento) em 2018, ou ainda situações de vácuo de liderança em empresas sem herdeiros naturais, como sucedeu com a casa Armani.

A investigação académica confirma a relevância económica do problema. Fernández-Aráoz, Nagel e Green (2021), num estudo publicado na Harvard Business Review, estimam que o valor de mercado destruído por transições de CEO mal geridas nas empresas do S&P 1500 se aproxima de mil milhões de dólares por ano. Os autores concluíram que apenas 39% das contratações externas para a posição de CEO apresentam um desempenho superior ao de uma promoção interna, e que um planeamento de sucessão mais estruturado poderia acrescentar um ponto percentual aos ganhos anuais projectados para o mercado accionista americano (o equivalente a retornos de 20% a 25% mais elevados).

Mas o impacto não se limita às grandes empresas cotadas. Quando uma pequena empresa familiar encerra por falta de sucessor, desaparecem postos de trabalho, enfraquecem-se cadeias de valor locais e reduzem-se oportunidades de mobilidade económica, com particular incidência nas zonas rurais (McKinsey, 2026).

A sucessão é, por natureza, um processo e não um evento isolado. Exige preparação antecipada, diálogo entre gerações e a capacidade de distinguir entre os interesses da família e os interesses da empresa. A sucessão nas empresas familiares não é apenas uma decisão de gestão, mas sim um processo que envolve valores, expectativas e dinâmicas relacionais que, quando não são explicitamente geridas, comprometem tanto a coesão familiar como a continuidade do negócio (Handler, W., 1994). Planear a continuidade é, em última análise, uma responsabilidade que começa muito antes de ser urgente.